K8凯发(中国)天生赢家·一触即发

一谈起绩效管理，很多企业都是又爱又恨。恨者，如前索尼常务董事天外伺郎，专门撰文《绩效主义毁了索尼》；爱者，如前通用电气CEO杰克·韦尔奇，他在《赢》这本书中说：“如果在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核。”

没有一把刀是有罪的，持刀行凶者才是；没有一支笔是有灵性的，妙笔生花者才是。同理，绩效管理亦不过是一项管理工具，如何让这个工具为我们所用，最大程度地为企业创造价值，是值得我们研究和思考的。

首先，我们来了解一下什么是绩效管理。

绩效管理是企业为了实现经营目标，根据当年度战略规划确定组织绩效目标，并将组织目标进行分解（到部门、个人）、下达、跟进，在完成目标的过程中进行调整、指导、评估、反馈、激励等的一整套流程和方法。完整的绩效管理过程如下图：

其次，有必要谈谈绩效管理的认知误区，以如下两种最为常见：

1 绩效管理就只是绩效考核。

由于不少企业或管理者每年所做的绩效管理工作仅仅是年初制定考核指标，年底评估指标达成情况，导致很多人误以为绩效管理就是考核。从上图我们可以看到考核评估仅仅是绩效管理过程中的环节之一。

2 绩效管理是为了惩罚人。

根据绩效考核的结果对员工的收入进行增减是一种常见的做法，有些企业更是只罚不奖，因此相当一部分人对绩效管理的印象就只有扣钱、罚款，甚至认为是企业变相地降低员工收入的手段。

以上第1个误区源自绩效管理过程做得不完整，第2个误区体现了绩效考核结果应用机制设计不合理所导致的后果。

接下来，尝试探讨绩效管理在企业经营中所起的作用及实现思路。

作用一：助力企业业绩目标的实现。

所谓“绩效”，就是业绩达成情况。因此，绩效管理是企业管理的核心内容。杰克·韦尔奇在《商业的本质》中说“增长是王道”，我们每一年拼搏奋战，就是要实现公司业绩的增长！所以，凯发k8天生赢家一触即发软件每年年初就会确定当年的业绩目标，并且层层分解到各条线、各部门、各团队、各人，因为公司的大目标必须要依赖每一位同事的努力奋斗才能实现。分解的过程不是直接下达，而是要充分沟通，沟通是达成一致的过程，也是共同探讨实现目标的路径和方法的过程。反过来，每个团队和个人只有很清晰地知道了自己的目标，才会根据目标去分配资源，并确保每季、每月、每日的工作是向目标看齐的，同事也知道自己在干什么以及为什么这么干，避免无的放矢。在实际完成任务的过程中，还要阶段性地进行跟进、评估、调整、指导，以确保各团队和个人是按照正确高效的方式在做事。——这个过程通过绩效管理的全流程来实现。

具体的方法有很多，例如针对易量化的工作可以用KPI，对不好量化的可以参考关键事件法，需要加强过程管控的可以用OKR，想长短期目标相结合可以考虑平衡记分卡……没有哪种方法是最好的，选择最适合的就好。在凯发k8天生赢家一触即发，我们发现各个部门会根据自己的业务特点、岗位性质采用不同的工具。另外，在考核指标的设计和选择方面，短期要聚焦业绩增长，长期则要兼顾企业社会责任的履行以及对公司同事职业发展和个人成长的关注。总的原则就是：什么指标有助于公司整体价值实现就考核什么。

当我们把实现组织/个人业绩目标的最关键指标确定并达成一致之后，组织或个人的业绩完成得好不好，是可以衡量的。这种关键指标或关键任务的完成度，我们可以称之为绝对绩效（借用丹尼尔·卡尼曼等人的新作《噪声》中的概念）。绝对绩效体现为那张我们共同确定的考核表的最终分数，每一项分数的计算或评估过程就是我们对业绩完成的评估过程，这是相对客观的，因为几乎都是基于数据或事实。谁干得好，谁干得不好，就看他有没有完成自己的目标。

整个过程中，要干什么，怎么干，干得对不对，干得好不好……都要对齐目标。所以，如果这个过程管理到位，必然有助于各层级目标的达成。

作用二：识别并激励优秀人才。

熟悉凯发k8天生赢家一触即发软件绩效评估的同事都知道，我们除了进行上文所述的绝对绩效评估之外，还会有绩效等级的评估（即A、B、C、D），而且还会要求强制分布（注意不是强制正态分布，也没有末尾淘汰，后文会说明）。对此，有些同事存在不解：为什么有了考核分数，还要评价等级？更过分的是还一定要按比例评出C，我的团队成员表现都很好，实在评不出C；评了C的同事表现也不是特别差，怎么去跟他反馈，会不会打击人……

这里我们就要谈及绩效管理对于人才识别和激励的作用。正常来说，一个团队的成员可能绩效都很好，但不可能都一样好。一定有人是优中之优，能力绩效均特别突出，这种同事就是我们要重点激励的核心人才。公平不是所有人都一样，而是按价值创造进行差异化分配。只有这样，优秀且努力的人才会被看到、被激励，才会有更多的人想成为优秀的人。同样，在团队中表现相对靠后的人，也要被看到，需要如实了解自己与他人的差距，这样才不会丧失成长进步的机会，并避免不合理的期待。——这个过程通过绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用的环节来实现。

和自己的目标任务比，是绝对绩效，而和团队中其他人比，就是相对绩效。绝对绩效完成度很差且相对绩效靠后的，可以评为D，他可能并不是很适合在现有岗位上，可以继续改进，也可以考虑调岗，或者换一个工作环境发挥所长。而评为C的同事，其绝对绩效可能还不错，也可能有改善空间，只是相对绩效不是很好，说明对标团队中的A，个人还有很大的成长空间，我们可以共同分析问题，制定改进计划，迎头赶上。为了如实反映团队与团队、个人与个人之间的差异，大部分重视绩效管理的企业都会同时启用绝对绩效和相对绩效，比如GE、华为等。

凯发k8天生赢家一触即发的文化提倡“表现”，我们鼓励更多的同事敢于“表现”，争当优秀。因此相对绩效的评估结果并非对称、均匀的正态分布，而是A的比例要高于C的比例，并且对于组织业绩优秀的团队，A、C比例的差异会更大。

作用三：在战斗中培养队伍。

很多新晋管理者有一个共同的困惑：如何培养团队成员的能力，让他们快速上手胜任工作？有些管理者在这个时候本能地会想要给团队伙伴组织培训，心态不好培训理念，技巧不够培训技能……而事实上最快速的成长一定是在战斗中获得的，所谓“干中学”。目标下达之后不可能就高枕无忧了，我们在完成任务的过程中肯定要跟进、观察，评估每一个阶段性的交付结果。如果不达标，就要如实告诉对方，然后还要指导他怎么做才会达标，以确保团队任务的按时按质交付。有个16字“真经”可以借鉴：说给他听，做给他看，让他来做，给他反馈。——这个过程通过绩效评估、绩效反馈、绩效指导、绩效改进的环节来实现。

成人学习讲究“721”法则，即70%的成长来自实际工作和生活经验，20%来自非正规培训（如导师辅导、讨论交流等），10%来自正规培训（如课堂学习、阅读材料等）。基于此，充分利用工作中的交流指导是最高效的。同理，我们在确定培训需求、设计培训项目的时候也要牢牢地聚焦于工作目标和任务，力求训战结合。例如，凯发k8天生赢家一触即发学堂在设计领导力培训项目“知行班”时，就强调带着工作中的实际管理问题参训，以解决实际难题为目标进行学习、交流和辅导。

公司董事长陈工曾说过：“在凯发k8天生赢家一触即发，‘以人为本’不仅仅是手段，更是目的。公司只是一个平台，广大的同事能够在这个平台上提升自己、发展自己，去回报社会，实现自己的价值，这是更值得我们珍惜的。每个同事的自我完善，既是公司发展的前提，更是公司发展的目的。”因此，在努力完成组织和个人目标的同时，我们也要加强绩效反馈和指导，帮助同事提升个人能力，在实战中培养队伍。

以上是对绩效管理的作用和实现思路所做的一些浅显思考，实际上可能不限于此。正值岁月更替之际，又到了我们要开始新的一年的业绩规划、目标制定的时候，希望我们可以一起探讨，借助绩效管理这个利器帮助企业、团队、个人获得成功。