K8凯发(中国)天生赢家·一触即发

    来源：财会信报

    电力工业是国民经济发展中最重要的基础能源产业，电力行业对促进国民经济的发展和社会进步起到了重要作用。

    2012年前三季度，受全社会用电增速逐季回落及宏观经济增速下滑影响，电力行业收入增长缓慢，从 10月开始，社会用电量稳步提升，电力企业的收入增长也逐渐回升。

    电力行业普遍认为，电力行业之所以能在经济下行的背景下收入增长实现回升，不仅与国家政策和市场环境密切相关，也与电力企业重视风险控制，加强安全生产脱不开干系。

    全面风险管理是迈向世界一流企业的引擎
   
    随着高科技及信息产业崛起，市场、金融、经济全球化扩张，企业经营环境不确定因素成倍增长，企业面临风险的复杂性与多样性日益剧增，风险管理已成为企业管理中的重中之重，对于电力行业更是如此。

    按照国资委2012年末的要求，中央企业将从2013年实施全面风险管理(ERM)，国资委也将派驻各中央企业监事会,对中央企业管理提升情况进行监督检查。“在各项管理要素中,风险管理一直是中国企业管理中的相对薄弱的一个环节,电力企业也不例外。故而,当前即将全面实施的全面风险管理对电力企业而言无疑是管理能力提升的一次重大机遇。”电力行业管理软件及服务主流提供商凯发k8天生赢家一触即发软件的首席风险专家关晶奇在接受本报记者采访时指出。

    国资委于2004年起组建课题组，对全面风险管理进行研究，并于2006年发布了《中央企业全面风险管理指引》。作为中国第一份全面风险管理指引，该文件的发布对于央企风险管理的发展具有划时代的意义，而该指引中对于风险的定义更是直接影响了国际风险管理标准ISO31000关于风险的定义，意义非凡。国资委自颁布该指引后,又在管理提升、培育世界一流企业、登高计划等活动中，不断突出风险管理的重要作用，将其作为打造世界一流企业最重要的一项管理要素进行推广，并已取得了较大成效。

    关晶奇介绍，国资委在这几年中，持之以恒地推动着风险管理在各个领域的发展。例如2011年提出“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的要求中，明确了一流企业的十三个特征，着重强调风险管控能力强；在管理提升的十三个维度中，也将全面风险管理列为其中之一。国资委主要领导曾在多个场合表示，风险管理是央企核心能力的建设重点。但是，数年来，国资委并未将风险管理列为对央企的强制性要求，对于各个央企报送全面风险管理报告也未作强制性要求。2012年，国资委明确提出央企实施全面风险管理的要求，并明确建议工作基础较好的企业，可自愿向其报送半年度、季度全面风险管理工作进展情况报告,从国资委视角来看，这些央企可列入“工作基础较好”类。这样的要求会促使众多希望实现管理提升的企业强化内功，找出风险点，完善企业的风险管理体系。

    企业在建立风险管理体系的同时，还要注意该体系与其他管理体系的相互适应、融合的问题，否则，风险管理体系不仅发挥不出原有的功效，还可能影响其他管理部门的工作效率，提高企业的管理成本。关晶奇认为,全面风险管理与其他管理体系实现融合及落地，需先切实解决好集团管控中的四大问题：一是重要核心资源如何以集团整体作为框架，将资源按最优的价值实现路径进行整合，按照“集中管控、集约调配、产业协同”的原则来经营；二是投资、兼并、收购等战略决策如何保证与现有体系融合，如何保证投资效率；三是绩效管理体系自身不完善，绩效管理指标体系不完整、指标之间缺乏因果关系时，绩效管理如何与企业战略目标紧密联结；四是总部层级风险管理与具体业务两张皮，集团总部与分子公司风险管控两张皮，风险管理如何摆脱两张皮，如何实现落地。

    “凯发k8天生赢家一触即发软件作为集团资源管理专家，围绕电力集团企业财务、资产、供应链三大核心资源，以企业价值链为主线，推动集团企业核心资源的集中共享和高效利用，实现企业资源分配的优化调控，经营绩效的分层细化落实，风险管理全业务在线监控，实现集团企业风险管理与具体业务融合落地，最终实现集团企业价值管理最优化。而国资委打响的2013年央企风险管理发令枪，不仅是凯发k8天生赢家一触即发的机遇，更将是中国企业真正向世界一流企业迈进的引擎。”关晶奇指出。

                           
                            
                                ( 凯发k8天生赢家一触即发软件GRIS集团风险管控解决方案核心理念）

    基建、燃料管理等是电力央企风险管理关键点

    电力行业分为发电、输电、配电、售电四大环节,企业类型总体而言分为发电企业和电网企业,而对这两大类企业而言，安全生产和风险管理都是至关重要的,这是电力行业的突出特点。

    关晶奇介绍，我国电网行业现在由国家电网和南方电网组成，业务类型和风险均很类似。但在发电行业，现在除了五大发电集团之外，还有一些地方性的发电厂，分为火力发电、水力发电、风力发电和核能发电以及生物能等新能源发电，较为复杂。

    关晶奇表示，电力行业尽管下属有诸多细分行业，但仍有其共性的特有风险，如宏观上的电力市场风险、政策法规风险，以及聚焦在企业内部的战略规划风险、项目投资风险、工程建设风险、安全生产风险、技术改造风险、燃料采购风险等。对于火力发电企业，燃料采购风险、安全生产风险永远居于首位；而对于水力、风力等基建投入大，但对于基本不需燃料的企业来说，战略规划风险、项目投资风险、工程建设风险则更显重要；对于核能发电企业来说，因为其自身的特殊性，永远最关心的是安全生产。尽管排序各有不同，但上述风险都不同程度地存在于各类型发电企业当中。

    据国家统计局2011年统计，我国火电投资规模从2005年的2 271亿元下降到2010年的1 311亿元，降幅15.1%；2011年同比下降26.1%。火电投资一直呈现下降趋势，火电企业也依然处于长期亏损状态。在这种情况下，加强电力行业风险控制，提高投资效率显得尤为重要。那么，发电企业风险控制的关键点及难点分别有哪些？

    关晶奇表示，发电企业作为电力行业的源头，处于价值链的上游，其安全、稳定生产对于一系列价值链上的产业均有重要意义。而火电在我国能源结构，尤其是发电行业中一直处于主导地位，其电压稳定、频率稳定、持续供应等自然特性相对其他能源具有明显优势。然而，火力发电的经营状况与燃料息息相关，燃煤占发电成本的70%~80%，随着电煤价格的剧烈波动，燃料采购风险的在控、可控难度加大。再加上电力体制改革的不断深化发展，更导致了企业间的市场竞争加剧、电力供应与结算需要跨区域等问题,这进一步使得电力企业的利润空间变小、管理难度变大、经营业务更加复杂、经营风险不断显现。

    “基于此，发电企业，尤其是基层的发电厂，其风险控制的关键点主要是基建、燃料管理、技改和安全生产等方面。传统的管理手段更多倚重于事后监管，依赖于基层管理者的智慧和经验，借助IT手段，可以将事后监管向事中、事前推移，并可以实现公司级的知识管理，通过智能化、流程化、指标化的信息化手段进行管理,尤其是对于发电企业最为重要的燃料采购风险，更需要采用先进的智能化技术和与之配套的管理方法，优化燃料管理过程。通过智能化的燃料过程管理、燃煤掺配管理及数字化煤场管理，提升燃煤可控性，最终降低燃料成本，提升企业风险控制能力。”关晶奇认为。

     首个基建内控体系建设成功验收

    健全内部控制制度成为企业进行风险控制的必由之路，2011年初，由财政部和证监会共同确定的216家内控试点企业已全面开展内控落地工作。中国国电集团公司被国资委指定为基建财务内控体系建设的试点单位。2012年5月11日，中国国电集团公司基建财务内控体系建设项目在哈尔滨顺利通过国资委专家评审组验收，成为电力行业首个建成投运的基建内控体系。

    “该项目在国电成功试点，开创了中国企业在基建财务内控体系建设的先河，国电集团的成功实践填补了该领域的空白。该项目的验收专家组由国资委、国家税务总局和财政部共同组成，验收专家组对该项目给予了高度评价，认为该项目是一个将规范指引与基建业务管理相结合的成功范例，对现阶段国有企业加强基建投资管控具有较强的借鉴意义。”关晶奇表示。

    作为该项目的技术顾问，凯发k8天生赢家一触即发软件助力国电集团实现了“规避风险、动态控制工程成本、竣工决算”的管理目标，使管理制度化、制度流程化、流程信息化，并融合了业务流、价值流、信息流，构建了覆盖全过程的基建财务内控体系，成就了中国基建财务内控典范工程。

    未来，“大象如何有约束地起舞”，将是所有电力集团央企面对风险管控需要长远思考的问题。